Rồi đây, cả Hanosimex sẽ là một “công trường”, chính những con người ở đây sẽ xây dựng một “HANO” mới….

Như thường lệ, để tránh kẹt xe, tôi đến HNSM sớm nửa tiếng, nhà xe cho khách còn chưa mở, tôi chạy thẳng xe vào nhà xe cho nhân viên.
Phòng chị Hoa không khóa, nhưng không có ai bên trong. Tôi đứng ở hành lang tầng hai tòa nhà văn phòng nhìn ra ngoài sân. HNSM khá đẹp, sáng còn sớm, yên tĩnh, nhà máy ở sâu bên trong nên tiếng ồn không tới được khu vực văn phòng ngoài này. Nằm giữa tòa nhà văn phòng và cổng ra vào là một hồ nước lớn với những con đường rộng bao quanh. Bên phải là khu nhà để xe, bên trái trải dài gần cây số là khu nhà xưởng nằm dọc theo một con đường trải nhựa . Không dễ gì có một quang cảnh, với một hồ nước thế này ở ngay nội thành, tôi nghĩ thầm.

Hà Nội mấy hôm nay khá nóng, mới sáng mà đã thấy hơi nóng hất lên từ mặt đường, làm tôi nhớ lại những ngày cùng hai người bạn lang thang ở Sầm Sơn cách đây đã hơn hai mươi năm, sau khi vừa mới tốt nghiệp phổ thông. Cũng nắng thế này, cũng yên ả như thế này…

Một mình đúng là có những cái thú vị, tới đây đã nhiều lần, nhưng chưa lần nào tôi thấy thư thả như thế. Hè đã về từ khi nào, ve sầu kêu vang khắp phía, rồi thỉnh thoảng lại lặng đi, để lộ rõ tiếng chim ríu rắt đâu đây, thật nhẹ nhàng, thật thư thái. Hóa ra mấy vị tiên là như thế này đây. Tôi chợt nhận ra tại sao người ta lại ưa an nhàn, sống trong cảnh thiên nhiên an tịnh, có tiếng lá cây xào xạc, có ánh nắng xiên qua tán lá, lẫn với tiếng chim hót líu lo, tiếng gió thổi, rồi tiếng mưa rơi lộp độp…. Khi một mình giữa thiên nhiên, con người ta dễ đồng cảm, cởi lòng và có những rung động riêng… Lan man một lúc, rồi một ý nghĩ chợt tới với tôi “ Một thời gian nữa, nơi đây sẽ là một công trường, không biết mấy con ve sầu có còn chỗ để sầu không…”

… mấy con ve sầu sẽ đi đâu, về đâu, mấy con ve sầu, còn có chỗ đề sầu không…

Thôi, bỏ, không lại lạc theo… tôi cắt đứt dòng suy nghĩ tới tương lai, và quay vào thực tại. Chị Hoa vẫn chưa quay về phòng, tôi mở cửa và vào ngồi đi văng, trên bàn nước có mấy tạp chí để sẵn .
…

Khoảng 8g30 thì cuộc trao đổi bắt đầu, chị Bình ốm, không tới được, nên Huy chủ trì, giới thiệu tôi là một người thế này, thế kia… rồi mời tôi tiếp tục…

Tôi bắt đầu bằng vài ý, nôm na là mục đích của chúng ta là gì? Thấy lãng phí để loại bỏ nó. Loại bỏ được lãng phí thì hiệu quả sẽ tự đi theo .

Đây cũng là một câu chuyện đáng để nói tới. Thường thì chúng ta hay né tránh vấn đề, mà né tránh thì đâu có thấy, không thấy vấn đề thì làm sao mà giải quyết…. Tôi ví dụ để mọi người dễ hình dung hơn.

“Ví như một dòng suối, khi nó đầy nước thì khó ai phát hiện ra dưới lòng suối là những tảng đá lớn nhỏ, nhấp nhô. Còn vào mùa khô, nước cạn, chúng ta sẽ thấy dưới dòng nước ngày hôm qua là vô số các tảng đá lớn nhỏ”.

Thấy các tảng đá bên dưới, tựa như thấy vấn đề

Nước ít, tựa như không dữ trữ hàng tồn kho nhiều quá ( mua dư quá nhu cầu), không cắt thừa khi may chưa cần, không bó quá to, không để tồn hàng một vị trí quá nhiều.

Tôi đã thấy cảnh tại một công ty may, người ta làm theo từng chiếc ( theo mô hình quản trị tinh gọn), và khi làm từng chiếc một, thì mọi vấn đề đều được bộc lộ, nào là chỉ không tốt, nào là máy không được cân chỉnh, nào là sức khỏe công nhân không được ổn định, nào là bố trí chuyền chưa thông .vv và vv.

Khi “nước ít” thì các vấn đề được bộc lộ, với những người đang tìm sự lãng phí, thì đây là điều đáng mừng. Còn nếu bạn sợ, thì hãy đổ thêm nước cho dư, cho đầy, và chấp nhận hiệu quả thấp do lãng phí.

- Vậy cái đầu tiên mà chúng ta phải làm, đó là thay đổi cách tư duy, cách nghĩ. Tôi nói ý này với mọi người.

Nếu muốn tiến bộ, tự chúng ta phải dũng cảm nhìn vào sự thật, dũng cảm thay đổi, dũng cảm đối mặt với khó khăn khi thay đổi.

Quyết tâm không mua thừa NPL.

Quyết tâm không sản xuất khi chưa cần.

Quyết tâm không dự phòng vài ngày cho đơn hàng…

Sau khi tôi trình bày ngắn gọn về mục tiêu, phương pháp của Lean, có một câu hỏi hết sức thực tế của một giám đốc nhà máy:

- Thực tế là mọi thứ đổi liên tục, NPL không đồng bộ, mẫu mã thay đổi, vậy phải làm sao? Khách hàng chỉ có thế. Không đổi được khách hàng.

Đây cũng là một câu chuyện đáng để nói tới.

Tôi thường hay ra Hà Nội công tác, đi nhiều, có khi một tháng tới hai lần. Trước kia, để tiết kiệm, tôi hay mua vé máy bay giá rẻ. Có lần, tôi để ý là máy bay không sạch sẽ, có mùi không lấy gì làm dễ chịu, tôi cũng bỏ qua, chỉ nghĩ là đây là hãng hàng không giá rẻ, họ không có đủ thời gian, đủ tiền để làm sạch máy bay.

Một lần khác, tôi thấy khoang máy bay rất lộn xộn, ồn ào, trên máy bay không khác gì một cái xe buýt, khi đó tôi chợt nhận ra : Máy bay ồn ào, không sạch chính là do hành khách.

Những hành khách như thế, chọn máy bay như thế và chính họ, tạo ra cái môi trường trong máy bay đó.

Vấn đề là: Tại sao họ lại chọn máy bay đó? Tại sao khách hàng đó, lại chọn chúng ta?

Một ví dụ khác, tôi hay kể cho anh em trong công ty. Hãy nhìn vào các quán nước, nhà hàng sạch sẽ, sáng, mát và các quán ăn, nhà hàng, quán café tối đen, mập mờ. Ai ở trong đó, ai sẽ vào đó?

Những câu chuyện trên tôi không nói ra với mọi người, chỉ nhấn mạnh là nếu chúng ta thay đổi, thì sẽ có cơ hội để làm việc với những khách hàng tốt hơn.

Và không chỉ có thế, hình như khách hàng còn nhìn cả vào những khách hàng khác, mà mình đang phục vụ để quyết định xem có nên làm việc với mình không. Và như vậy thì mọi vấn đề đều nằm ở nơi mình, không phải ở nơi khách hàng. Ấy thế mà “Ông Khách Quan” luôn là nguyên nhân chính của mọi khó khăn.

Chúng ta hãy tự mình thay đổi, từ từ, tuần tự, có thứ lớp, và khách hàng cũng từ từ, tuần tự, có thứ lớp mà thay đổi theo. Khách hàng khó, “đặc thù” sẽ đi, khách hàng mới, dễ chịu sẽ tới. Tất cả đều nằm ở chính sự thay đổi của chúng ta mà thôi.

Đó cũng là một ví dụ, thay vì giải quyết vấn đề ở ngọn, là khách hàng chỉ có thế, phải làm thế nào, thì chúng ta truy tới gốc của vấn đề, tại sao lại có khách hàng như thế? Nếu cứ luẩn quẩn giải quyết làm sao cho thông với những đơn hàng thực tại, với khách hàng thực tại thì sẽ không bao giờ thông được, càng ngày sẽ chỉ càng tệ đi.

Tôi đã không ít lần đối mặt với những vấn đề như thế trong quá trình làm việc của mình, có nhiều khi khách hàng yêu cầu bổ sung chức năng này, chức năng kia… mà tôi lần lữa không làm, thậm chí cố tình không làm vì không muốn khách hàng có thêm công cụ để lại dấn sâu hơn vào việc tự làm phức tạp cho chính mình. Điển hình như việc tính lương công đoạn, càng làm thêm công cụ để tính lương công đoạn cho chính xác với thực tế làm việc, càng dễ đẩy căng thẳng giữa nhà máy và công nhân lên cao.

Sau một hồi thảo luận, cuối cùng thì cũng quay lại vấn đề mấu chốt. Đó là làm thế nào? Bắt đầu từ đâu.

- Hãy bắt đầu từ việc thay đổi cách nhìn, tôi nói , từ quan điểm đúng, mới có tư duy đúng, từ tư duy đúng, mới có lời nói đúng, từ lời nói đúng mới có hành động đúng.

Ai đó đang chờ đợi một câu trả lời cụ thể, nhưng không.

Điều tưởng như chung chung, như hãy bắt đầu từ việc thay đổi cách nhìn lại rất quan trọng, nếu chúng ta thấy hài lòng với thực tại, thì không thể làm được gì hơn. Mọi thứ vẫn như thế, và sẽ luôn có những khách hàng, đơn hàng “khó chịu”, vì không thể mang đơn hàng của mình đi đâu được, sẽ tìm thấy nhà máy chúng ta là nơi phù hợp với họ.. kết quả là chúng ta luôn ở trong tình trạng luôn bị động

Sau khi đã quyết tâm thay đổi, thì vấn đề tiếp theo sẽ là chế độ trả lương cho công nhân, từ lương công đoạn sang lương thời gian/sản phẩm. Tôi kể một ví dụ:

- Tôi có đi một nhà máy, ở đó người ta may một mẫu quần tây, có túi, có khóa mỗi túi, năng suất ở đó đạt khoảng 30 sản phẩm mỗi người một ngày. Ở một đơn vị khác, có một mẫu quần đơn giản hơn rất nhiều, không túi, không chần cạp, mà chỉ may được 14 chiếc một người một ngày, mà còn kêu khó. Theo tôi vấn đề là ở chỗ, công nhân tại nhà máy thứ hai nhận lương theo công đoạn, nên họ không việc gì phải làm nhanh hơn, chỉ làm vừa đủ hoặc hơn một chút so với định mức, để hưởng lương phù hợp. Vì họ biết, làm nhanh quá, thì vài hôm, định mức lại thay đổi, và lương sẽ lại thấp đi. Thế thì tội gì mà phải làm nhanh hơn.

Tôi nói tới đây, một số tổ trưởng gật đầu, đúng là như vậy, thực tế đang như vậy!

Một số lý do khác, thì tôi cũng đã trao đổi cùng mọi người trong những lần trước. Như việc khó điều chuyển công nhân qua vị trí khác để giữ cho chuyền luôn cân... việc công nhân không muốn nhảy công đoạn vì ảnh hưởng tới năng suất cá nhân, tới lương của mình.

Nhưng với tôi, cái hạn chế lớn nhất của mô hình trả lương công đoạn như hiện nay, đó là quan hệ giữa công nhân và nhà máy không thực sự gắn bó, luôn phải nhìn nhau, canh chừng nhau về định mức, ghi nhận công đoạn…một văn hóa không tin cậy ngự trị trong toàn nhà máy…công nhân với cán bộ định mức, định mức với lãnh đạo, lãnh đạo với công nhân, cứ thế, một cái không khí dè chừng, luẩn quẩn.
…không tin tưởng lẫn nhau, làm sao có thể cùng nhau cải tiến.

Sau đó, chúng tôi còn thảo luận nhiều, mọi người tham gia sôi nổi, tôi biết, rất nhiều anh chị em đã sẵn sàng.

- Đầu tiên là chúng ta phải tự mình quyết tâm thay đổi, chấp nhận sẽ khó khăn trong thời kỳ đầu của cải tổ.

- Sau đó là thay đổi về chế độ tiền lương.

- Sau đó là việc truy tìm lãng phí và loại bỏ nguyên nhân tạo ra lãng phí.

- Để truy tìm lãng phí, chúng ta phải có khái niệm về những việc mà khách hàng thực sự cần (loại 1), những việc mà khách hàng không cần, nhưng chúng ta phải làm ( loại 2), và những việc mà chẳng ai cần, mà chúng ta vẫn làm ( lọai 3).

- Sau khi hiểu rõ khái niệm, chúng ta sẽ rà lại trong các công việc hàng ngày của bộ phận mình, của chính bản thân mình và loại bỏ các công việc loại 3, giảm thời gian giành cho công việc loại 2, và tập trung vào công việc loại 1.

- Chúng ta sẽ tập trung vào những chỗ “nước đọng” để tìm lãng phí, mỗi khi thấy cái gì đó ách tắc, ta lại tự hỏi, “ thật sự là có cần phải như vậy không”, nếu loại bỏ sự dồn ứ, sự dư thừa ở đây thì khó khăn gì sẽ tới, và nguyên nhân chính tạo ra cái khó khăn đó là gì. Sau khi thấy nguyên nhân, thì sẽ tìm cách khắc phục.

- Quản trị tinh gọn không chỉ là khái niệm liên quan tới sản xuất, nó còn là cách nghĩ của những thành viên trong toàn bộ hệ thống. Khi mà từ Tổng Giám Đốc tới từng công nhân đều nghĩ, và nói và làm như vậy, thì chắc chắn năng suất sẽ tăng. Cả năng suất lao động và năng suất quản lý.

Để triển khai quản trị tinh gọn, nó có một tuần tự như vậy, thế nhưng không phải ai cũng nên biết cái tuần tự đó, vì nếu biết mà không làm thì chỉ là lý luận chơi. Các cấp cao nhất mới cần biết toàn bộ hành trình mà mình sẽ phải trải qua, cấp dưới nhất là các bạn công nhân, chỉ cần hiểu vài nguyên tắc đơn giản, ví dụ như: chỉ làm cái mà công đoạn sau cần, đừng làm nhiều hơn, làm đâu gọn đó, đừng phải làm lại. Mỗi khi mình làm hết việc của mình, thì chủ động làm ngay việc khác để thông chuyền, theo chỉ định của tổ trưởng hoặc theo luồng công việc đã được xác định trước.

Với tổ trưởng thì nhiều hơn một chút, các bạn phải nắm được nguyên tắc của chuyền nước chảy, xác định được số lượng tồn bán thành phẩm trên chuyền tối đa chỉ là bao nhiêu, có biện pháp điều động người ngay khi có ách tắc. Theo dõi được năng suất hàng ngày và biết cách đẩy năng suất lên tuần tự.

Từng người cần hiểu được vai trò, nhiệm vụ của mình là gì ở đây, trong công việc mà mình đang chịu trách nhiệm. Khi hiểu được, cộng thêm những phương pháp luận của quản trị tinh gọn, sẽ giúp chúng ta nhìn ra và giải quyết được những tình huống cụ thể, luôn phát sinh trong quá trình thay đổi.

Chúng tôi tan họp lúc gần 11 giờ trưa, chị Hoa có khách nên đã ra trước. Vừa ra khỏi phòng, chị Loan giám đốc một nhà máy và Hiếu, điều độ sản xuất nhà máy khác của HNSM đứng lại trao đổi với tôi… tôi biết mọi người đều mong mỏi có một sự thay đổi.

Chẳng lẽ một Hanosimex với truyền thống như vậy, với đội ngũ cán bộ có trình độ như vậy cứ mãi như thế này.

Tôi biết là mọi sự sẽ thay đổi, tôi đã đi nhiều nơi, và ít thấy ở đâu có nhiều cán bộ có tiềm năng như ở HNSM. Nếu biết khơi dậy niềm tin và sự sáng tạo của họ, HNSM chắn chắn sẽ khác.

Tôi chào Hiếu và chị Loan rồi ra về…

Ra nhà xe thì thấy cổng nhà xe được khóa từ bên ngoài, tôi quay ra cổng hỏi bảo vệ, họ nói do tôi để nhầm vào nhà xe của nhân viên, nên họ không giữa chìa khóa, và tôi phải vào hỏi lễ tân.

Quay vào lễ tân, tôi được nghe trả lời “ tại sao anh lại để đó, bây giờ còn phải kiểm tra có phải xe của anh không”. Thế thì gay go đây, tôi nghĩ, xe không phải của tôi, không có giấy tờ gì, thẻ xe cũng không….

Cô lễ tân nói với tôi như vậy, vừa nói vừa trao đổi với một ai đó, rồi người kia quay đi, cô cũng đi đâu đó, khoảng năm phút sau quay lại. Tôi đợi thêm một lúc, khoảng mười phút sau vẫn không thấy ai nói gì.

- Chị cho hỏi, tôi có thể lấy được xe không?

- Anh vào mà hỏi cô áo đen trong kia kìa.

Hóa ra từ nãy giờ, chẳng có ai đi lấy chìa khóa cả, thế mà tôi cứ tưởng …. Bước vào trong căn phòng nhỏ sau bàn lễ tân, tôi thấy hai cô đang ngồi sau máy tính, không biết đang tính toán hoặc làm gì. Tôi hỏi:

- Chị có thể mở cửa nhà xe cho tôi được không?

- Anh lấy ghế ngồi đợi chút, cô nói, mắt vẫn dán vào màn hình.

- Xin lỗi chị, tôi không có thời gian để đợi thêm nữa, tôi nói với giọng rất nghiêm khắc, rồi bước ra ngoài…, một chị bước theo sau tôi, mở cửa nhà xe.

Lần sau nhà xe khách có khóa thì mình sẽ hỏi bảo vệ, hoặc chạy vòng ra đằng sau tòa nhà văn phòng …

…

Rồi đây, cả Hanosimex sẽ là một công trường, chính những con người ở đây sẽ xây dựng một “HANO” mới….

Trương Hồng Hạnh
06/2010