Loạt bài viết này được biên soạn lần đầu theo đề nghị của chị Nguyễn Thanh Bình, phó tổng Giám Đốc Hanosimex trong một lần trao đổi về cải tiến.
Hệ thống lý luận trong tài liệu dựa trên mấy nền tảng sau:
1. Năng suất cần phải tăng
2. Người lao động phải bớt vất vả đi
3. Mọi thay đổi đều phải thiết thực.
4. Phải tự mình làm, và tự mình có thể làm được
Cũng chính vì điều 4, mà các vấn đề đặt ra ở đây , chỉ nên coi là những gợi ý trong quá trình cải tiến.
Ngoài ra các thông tin, một số thống kê trong tài liệu này, được chia sẻ từ thực tế của anh Đỗ Nam Hải ( cty May Hai Hải Phòng), chị Nguyễn Hồng Hạnh và chị Phạm Thị Thanh Hương ( công ty TNHH Minh Trí Hà Nội), chị Nguyễn Thanh Bình, chị Phí Mai Hoa ( cty Cố Phần Dệt May Hà Nội - HANOSIMEX) và nhiều lãnh đạo doanh nghiệp may mà tôi đã từng được gặp gỡ và trao đổi.
Về tư tưởng
Để thay đổi, cái đầu tiên cần làm, đó là nhận thức được khách quan thực trạng. Chỉ khi nhận thức được cách tổ chức hiện tại, cách trả lương hiện tại có nhiều khiếm khuyết, đặc biệt là trong hoàn cảnh hiện nay, công nhân khó tuyển, đơn hàng lẻ nhiều... chúng ta mới có động lực để thay đổi.
Khi thấy được, sẽ thay đổi được, khi đó, về mặt tư tưởng chúng ta cần:
- Tự tin, và tin ở cấp dưới, rằng họ sẽ làm được
- Truyền cho cán bộ quản lý các cấp và công nhân tinh thần nước nổi, bèo nổi.
- Thấy rõ bản chất của cải cách là thông qua việc phát hiện, loại bỏ lãng phí thì năng suất sẽ tăng và cùng với tăng năng suất là lợi nhuận tăng cho doanh nghiệp và thu nhập tăng và giảm giờ làm cho người lao động.
- Thấy rõ thay vì phó mặc cho các cấp dưới, thì bây giờ phải hướng dẫn, hỗ trợ, cùng làm. Vai trò tổ chức, giám sát, hướng dẫn được đặt lên hàng đầu. Từ lãnh đạo cho tới tổ trưởng, đều cần tham gia vào những việc, mà trước kia mình "khoán" cho cấp dưới.
- Cần sự đồng đều, hơn là cần "sao"
- Động viên người lao động kịp thời.
- Và quan trọng hơn cả, đó là mọi hành động đều có tiêu chí là THIẾT THỰC- HIỆU QUẢ
Lãng phí và loại bỏ lãng phí
Điểm đầu tiên mà chúng ta sẽ chú ý, đó là nhận diện lãng phí và loại bỏ lãng phí. Nhưng thế nào gọi là lãng phí? Những thứ không đáng làm, mà làm, thì gọi là lãng phí, những thứ không đáng mất mà mất thì gọi là lãng phí. Thời gian, nhân lực, thiết bị không đáng tiêu hao, mà tiêu hao, thì gọi là lãng phí.
Cái gì là cái đáng làm? Đó là cái trực tiếp mang lại giá trị mà "khách hàng" mong đợi, theo đúng yêu cầu của "khách hàng" của mình. Điển hình là tạo ra cái áo là việc đáng làm.
Cái gì là cái cần làm: là những việc không trực tiếp mang lại cái khách hàng yêu cầu, nhưng không thể bỏ (ngay), ví dụ như tính lương theo công đoạn.
Có những cái mình tưởng là cần, hoặc làm theo thói quen, ví dụ như in cái báo cáo tồn kho hàng tháng hết cả sấp giấy, thực tế chẳng ai đọc
Thấy lãng phí là lãng phí sẽ làm mình dần dần loại bỏ được lãng phí.
Lãng phí, thường thể hiện qua 1 số trường hợp sau:
- Làm khi chưa cần.
- Làm quá kỹ.
- Làm lỗi và sửa lỗi.
- Làm thiếu đồng bộ, dẫn tới tồn kho, hoặc tồn BTP.
- Di chuyển , dịch chuyển nhiều và không cần thiết.
Ví dụ thế này:
Làm khi chưa cần:
Đưa hàng vào chuyền quá sớm, chỉ để công nhân có việc làm, trong khi biết là hàng đó sẽ bị dừng lại vì thiếu này, thiếu kia. Nhận diện nó qua việc cả mã hàng phải dồn tạm ở đâu đó trong nhà máy, hoặc thành phẩm tồn kho.
Công đoạn trước làm quá nhiều, trong khi công đoạn sau chưa cần tới (làm chậm, hoặc bị thiếu người làm). Nhận diện nó qua việc bó BTP dồn cao trên chuyền.
Làm quá kỹ:
Làm quá chi tiết, quá cẩn thận, kể cả những thứ mà khách hàng không yêu cầu. May kỹ quá, chi li quá sẽ khiến năng suất giảm, mà không mang lại cái mà khách hàng thực sự mong muốn. Đó là lãng phí thời gian. Nhận diện nó qua việc không thể tăng năng suất một công đoạn nào đó, một chỗ nào đó nó ỳ ra, không qua được dù đã tính đủ cách.
Tài liệu kỹ thuật dịch quá kỹ, trong khi đa số các thông tin có thể hiểu được qua hình vẽ, qua sơ đồ bằng tiếng Anh.
Làm lỗi và sửa lỗi.
Chuẩn bị không kỹ, làm thiếu cẩn thận và thiếu tập trung, không đủ kỹ năng, cũng như máy móc không được cân chỉnh đúng lúc, đúng chỗ, dẫn tới đường may không được tốt, hoặc bị lỗi. Lỗi này chồng lỗi kia, tới lúc thu hóa phát hiện ra thì phải may lại. Mất thời gian sửa lỗi, cũng như mất thêm thời gian kiểm tra lại sản phẩm sau khi sửa. Nhận diện nó qua tỷ lệ lỗi mà thu hóa trả về cho công nhân may.
Ở đây cũng có một vấn đề cần lưu ý để khắc phục, đó là gọn. Thực hiện chế độ kiểm tra ngay sau khi may mỗi công đoạn (công nhân may tự làm), đặt ánh sáng đúng hướng và đủ cường độ. Đồng thời, tăng cường trách nhiệm của tổ bảo toàn, đảm bảo máy móc được kiểm tra cân chỉnh thường xuyên và trước mỗi mã hàng mới.
Lên kế hoạch không chính xác, và sửa lại, kéo theo việc cấp phát vải và phụ liệu bị thêm rất nhiều việc, mỗi lần phát sinh, cho dù vài chiếc áo, cũng kéo theo một khối lượng công việc tương đương cho một mã hàng vài nghìn chiếc.
Có thể nói, lỗi và sửa lỗi , là một trong những lãng phí kinh khủng nhất . Để khắc phục nó phải cố gắng rất nhiều, đặc biệt là "phương châm làm đâu đúng đó, làm đâu gọn đó, không phải làm lại" phải luôn là cái định hướng cao nhất trong quá trình cải tiến.
Thái độ khi có lỗi: Một sai lầm thường mắc phải, đó là khi có lỗi thì đổ lỗi cho ai đó. Đổ lỗi không phải là một cách tốt. Lỗi là cái không thể tránh khỏi vì cải tiến là một quá trình liên tục, khi gặp nó, thì mình chủ ý như sau:
1. Lỗi này được phát sinh từ đâu.
2. Làm thế nào để khắc phục lỗi đó ngay từ gốc.
3. Nhất quyết không gặp lại thêm lỗi đó.
4. Mỗi cá nhân đều có tiềm năng làm ra lỗi, và đều có khả năng sửa lỗi, khi họ nhận ra " đó là cái chưa tốt". Còn khi họ coi là chuyện không quan trọng, thì không thể tiến được. Chỗ này cần phải "thấy sự nguy hiểm trong các lỗi nhỏ nhặt"
Làm thiếu đồng bộ
Cái này nói đến sự phối hợp giữa các bộ phận, giữa các công đoạn, nếu thiếu đồng bộ, thì sẽ dẫn tới ách tắc, phải chờ đợi. Ví dụ như chuyền không cân, ví dụ như cắt, may, thêu in không đúng lúc, dẫn tới phải đợi chỗ này, chỗ kia, ví dụ như NPL về không đủ, thất thoát...
Việc thiếu đồng bộ này càng nhiều, khi việc càng dài và càng có nhiều người tham gia. Để khắc phục nó, có thể lưu ý mấy điểm sau:
1. Cần chuẩn bị kỹ trước khi làm, để không phải bị động khi phát sinh tình huống, ví dụ như mỗi lần khi đưa mã hàng mới vào, kỹ thuật, công nghệ và tổ trưởng ngồi định ra rải chuyền thế nào thì tối ưu nhất, máy móc thiết bị cần cân chỉnh thế nào, công đoạn nào cần để ý và cần thợ phụ... ách tắc thì xử lý ra sao. Tóm lại mức độ chuẩn bị, sẵn sàng càng cao, thì càng hạn chế được sự thiếu đồng bộ, "kế hoạch mười, biện pháp phải hai mươi, quyết tâm phải ba mươi".
2. Đừng gắng làm cho lớn hơn, nếu có thể cho gọn lại thì làm gọn lại. Có thể ít người làm, thì dùng ít người, có thể bó ít phôi thì bó ít phôi, có thể cắt ít lớp, thì cắt ít lớp, có thể cắt bàn nhỏ, thì đừng cắt bàn lớn (nhất là với vải kẻ). Nhỏ dễ gọn, chẳng ai nói to mà gọn cả thì phải.
3. Nhân sự nên đồng đều, cần đều tay hơn là cần vài người xuất sắc, không có nghĩa là người xuất sắc thì bị bỏ rơi, mà dùng họ đúng vị trí, để khắc phục được điểm yếu của họ và phát huy được điểm mạnh.
Di chuyển, dịch chuyển nhiều và không cần thiết. Ví dụ như thao tác của công nhân thừa nhiều, ví dụ như do bó nhiều phôi quá, ví dụ chuyền dài quá mức cần thiết, ví dụ thay vì làm vài công đoạn trên cùng một chi tiết, một thiết bị, thì mỗi công nhân lại làm chỉ có một công đoạn, tưởng là năng suất tăng, nhưng thực ra lại là giảm. Ngoài ra, việc may theo bó có một hạn chế, là chi tiết luôn được đi theo 1 bó từ công đoạn đầu, tới công đoạn cuối, thay vì nó có thể tới thẳng công đoạn mà nó cần. Cái này cũng chỉ có thể khắc phục triệt để khi thay đổi mô hình trả lương.
Tóm lại, lãng phí là thứ cần nhận diện và tìm cách xử lý, không sống chung với nó được.
Lãng phí có rất nhiều cách, xuất hiện nhiều nơi, những ví dụ ở trên chỉ là ví dụ, thực tế khi hiểu khái niệm thì sẽ thấy nó ở khắp nơi, do đó khái niệm cần được hiểu và thực hành ở các cấp, từ lãnh đạo cho tới công nhân
(Còn tiếp)
Trương Hồng Hạnh
1. Khách hàng được hiểu cả theo nghĩa đen là người mua sản phẩm, dịch vụ, cả theo nghĩa bóng , là bộ phận, đơn vị , cá nhân tiếp nhận kết quả công việc của mình. Ví dụ bộ phận bán hàng là khách hàng của nhà máy, may là khách hàng của cắt ...
2. Vấn đề này không thể dũng cảm giải quyết nếu để chế độ lương công đoạn. Thực ra thì hàng lúc nào cũng có, nhưng cách lên kế hoạch không sát yêu cầu theo ngày giao làm hệ thống bị đảo lộn.
3. Ánh sáng nên định hướng (spot light), góc nghiêng so với mặt vải, đường may từ 45-60 độ, chiếu hơi ngược về hướng nhìn của người kiểm tra. ( nếu người kiểm tra đứng ở vị trí 6g, chi tiết may ở trung tâm đồng hồ, thì đèn nên được rọi từ góc 1g30 vào).
